АТЕСТАЦИЯ ... ВЪПРОСИ, ОТГОВОРИ, МИТОВЕ И РЕАЛНОСТ.

       По нормативна база се прилагат поредица от изисквания. Да, има параметри заложени по стандарт, но по тях … аз не знам дали съм добър учител. Наложително е да се изгради система, която да отразява обективната работа с децата. Система, която да покаже кой реално има капацитета да работи с деца и кой няма, кой има капацитета да бъде директор и кой не. Децата, които учим, ще покажат резултати чак след 10 години. Говорим за онези истински, устойчиви резултати. Не за моментна оценка. Кой учител е добър и кой не? Това не може да бъде приложено в стандарт.

       В идеалния свят, ключът към качество на преподаване, е в обичта. В реалния свят, качеството на преподаване е сложна картина от компетентността на директора, уменията на учителите и като цяло отношенията в екипите.

       Ако има обич и лично отношение, учителят дава всичко от себе си. После, някак естествено, децата постигат резултатността, за която се борим.
Тук, като описание на емоцията, бих добавила и честността, човечността, културата на общуване. Взаимовръзките между директор, учители, родители и деца, че ако щете и взаимодействието с местната общност, определят нова среда за учене и преподаване.
Към днешна дата, доверието е сведено до минимум, именно заради звена, които не са подходящи за системата на образование. Това неминуемо наложи изискването всеки процес да е подплатен с адекватната документация. Качеството, качествените процеси, са задължително обезпечени с качествена документация.  

Защо се прилага изискване за качество в образованието? Отговорът е един.

       Директорът на образователната институция и учителите, обезпечават с работата си здравето и просперитета на нацията.
Те осигуряват с труда си обучението и възпитанието на човешкия ресурс на страната и гарантират, че след години ще ни управляват образовани хора. Изискват се неоспорими доказателства, че директора и учителите работят по изискуемата от закона нормативна база. Необходимо, задължително условие, е да се познава нормативната база и всяка една длъжностна характеристика да е подплатена с капацитетна рамка. Управлението на човешкия ресурс, е в основата на системата по управление на качеството и ефективното лидерство. Ако директорът притежава необходимата компетенция, умее да управлява процесите и знае как да изгради оптимизирана документална база, няма реална документалната тежест. Документалната тежест е основен аргумент на звена, трудно справящи се с динамиката и изискванията.

         Един колега ме упрекна (с най–добри чувства): „Опитваш се емоционални състояния с бъдещо измерими параметри да ги вкараш в научна рамка, с приложен математически анализ. Няма как да ти се получи“. Малко са хората, които се замислят какви усилия полагат ежедневно учителите. Притиснат от "поредните" изисквания, подложен на високи нива на стрес, затрупан с документи, българският учител, въпреки всички и всичко, намира сили да бъде онзи вдъхновител, от който децата се нуждаят.
Не може да си затваряме очите, че има и други „учители“. Такива, които стоят в образователните институции само за заплата, за тях децата са натоварване, идват само, за да си „изкарат часовете“ и после отиват да си почиват.

          Напоследък имам усещането, че именно тези, които работят в сферата за пари, не заради сърцето си, водят кампания за намаляване на успеваемостта. Налагат политики, които убиват креативността. Необразоваността стана мода. Възпитанието е недостатък. Образованието е на колене. Дори държавата не може да удържи повсеместната неграмотност. Децата от рискови и уязвими групи са минали критичната маса. Обществото проявява свръхчувствителност към липсата на справедливост. Знайни и незнайни хора и организации системно прилагат психически тормоз върху гилдията.
 
     Това ще спре в момента, в който истинските, призваните директори и учители приложат своите права, целенасочено да се работи по овладяване на неграмотността и се създаде ясна политика, точна и обхватна документална рамка, която да регламентира  задълженията. Тук е мястото на системата по управление на качеството. Тя е достатъчно обхватна, за да проследи процесите, да регламентира отношенията без емоция и да осигури спокойствието на учителите и най–вече на директорите.

       За жалбите с любов….
       Жалбите са изключително важни за проследяване и доказване на истинност на параметрите в тях. А ако родителите или учителите имат основание да приложат жалба?

       Забелязвате ли, как през последните години процентът на жалби от „луди“ хора расте? Подават се сигнали по незначителни „проблеми“, изисква се от жалбоподателите внимание и се прилагат нови, измислени правила, които създават риск за устойчивостта на системата. Стига се до откровени лъжи само и само да се защити определен егоцентризъм.
Обръщам внимание, че жалби не се подават единствено родителите. Има и тормозени учители. Има и такива учители, които не желаят да работят ефективно и да управляват процеса. Виждала съм как две учителки, събарят директор, защото „Не ни харесва“… и … и се започва: жалби, измислени оплаквания, доноси за кражби (,които доказано ги няма), доноси към инспекция по труда. Чудеса. Баба казваше: „И да ги забравиш такива, те знаят защо.“
       
       Вменява се усещането, че директорът има само задължения, но не и права. Факт е, че не се прилагат категорични политики от директорите по отношение на справедливост при оценяването и нетърпимост към „бягащите“ от отговорност. Крайно време е заложената документална база да бъде не само на „хартия“, а да се прилага на практика. Крайно време е директорите да бъдат онези лидери, които имат капацитета да осигурят на децата благоприятната образователна среда. Знаем, че има директори, които категорично не покриват изискуемата капацитетна рамка, но това са единици.

       Все повече са директорите, които организират институцията, която управляват, като  образователно средище, следят за дисциплината, начините на преподаване, усилено въвеждат система за управление на качеството, създават ясни правила и се борят за книжовността.
През 2015 г. изследователи от университета в Лестър доказаха, че учениците "чуват" и се учат само от учители, които се грижат за тях. Децата работят с даден човек, ако го харесват. Грижата и проявената внимателност, тази добавена емоционална стойност, са в основата на това дали учениците постигнат определена резултатност или не.

       Защо всички учители са добри, а резултатите на места са ниски? Защо да има атестация? Защо да се осъществява инспектиране?

       Като цяло, учениците харесват учителите, които работят със сърце и дават всичко от себе си, но заради единици, които не са за професията учител, отказват да учат. Междуличностните отношения в екипите също са предпоставка за риск. Родителите чуват негативните „новини“ и възпрепятстват процеса, съответно създават бариера за развитието на собствените си деца.
Изкривената истина води до нежелание у учителите да се доказват и не малка част от тях абдикират от системата. Те не напускат работата си, но отказват да се борят. Именно заради уникалните учители, от които българските деца имат честта да учат, не бива да се позволява некомпетентни хора, решили заради пари или заради някакви други користни цели, да бъдат част от образователната система.

       Подкрепям приложеното изискване да се осъществява външен одит като: атестация и инспектиране. Един път на четири години е недостатъчно. Ако трябва, нека да е всяка година. Подкрепям резултатността на директорите и учителите, тяхната компетенция и рейтинг да бъдат обвързани със заплащането. Нека има механизъм, който да позволява слабите, некадърните звена, да бъдат премахнати от системата. Но… Нека тази атестация се осъществява на база специфика на среда и възможности за достигане на резултати по специфика на функциониране. 
Крайно време е некомпетентността да бъде идентифицирана и в системата да останат тези, които са достатъчно добри да дадат на децата бъдещето, което заслужават.
Ролята на директора е изключително важна и в екипи, в които директорът/лидерът е слаб, съответно недостатъчно компетентен, има вероятност процесите да бъдат обезпечени с излишна, раздута документална база.
       Когато управленския състав няма ясна политика, няма изградена адекватна логическа рамка, се натоварват учителите, което води до намаляване на резултатността.

        Прекалената документация, създава много сериозни предпоставки за възникване на риск в дългосрочен план.
От практиката знам, че ако документацията е прекалена, отнема голяма част от полезното време за работа с децата.

        По тази причина, изключително важно е да се оптимизират процесите и да има адекватна оптимизирана документална рамка.
Няма да коментирам, че има директори, които не работят с компютри, карат учители да пишат стратегията за развитие, без самият учител да има компетенцията да изгражда стратегическа документация. Работи се на „парче“. Странното е, че същите тези звена не са запознати в детайли с нормативните изисквания. Залагат на измислени новини, публикувани в медии, със съмнителна достоверност.
Възлагат се основни дейности, присъщи за директор, към учителите. Прави впечатление, че някои директори „заимстват“ документация от „колеги“. Приписват се планове, доклади, мерки, отново заради липса на управленска компетентност.

        Именно това слабо управление, създава токсична среда. Нереалистичното описание на процесите, документално е организирано и описано само фиктивно, като съответно не отразява  реално спецификата на средата и спецификата на функциониране.
Безумията, които стават ежедневие, събуждат недоволство не само в обществото, но и у децата. Създава се реална опасност да няма устойчива резултатност.
Вече не говорим  само за въвеждане на система за управление на качеството в образователна среда.

Вече говорим за спешни мерки за спасяване на българското образование. 

Какво може да гарантира качество на образованието и да доведе до постигне на реална резултатност?

1. Наложително е безкомпромисно да се проведе одит на директорите и екипите, като системата бъде гарантирана откъм компетентни кадри. Проведеният външен одит да даде обективна оценка по приложени изисквания, отговарящи на изискванията за качество в образователните институции, с капацитетни рамки, които да се прилагат всяка година.
2. Прилагане на система за управление на качеството, която да гарантира документалната обезпеченост. Документите, описващи процесите в институциите, да имат адекватно съдържание, изградено по рамка, според специфика на средата и логиката, определена от спецификата на функциониране. Да се гарантира процеса и резултатността в дългосрочен план. Да се управлява риска в динамика.
3. Дейностите в институцията да са определени така, че да надграждат знания и умения у децата. Да се търси качество и устойчива резултатност.
4. Проверяващите, оказващи „методическа подкрепа“, обективно да разглеждат съдържанието на документите, да следят процесите и да оказват реална подкрепа на учители и директори. Да се гарантира капацитета на оказващите „методическа подкрепа“. Те също да минават на атестация по Капацитетна карта.
5. Намаляване на натиска върху директори, като се даде възможност всеки един екип сам да определи приоритети и път за развитие на институцията. Да се намали броя на „задължителните“ проекти и всяка институция сама да решава кой проект е подходящ за нея.
6. Гарантиране живота и здравето на децата. Да се следи кой работи с децата и дали тези хора са със здравен статус, допустим за образователна среда.
7. Учебните планове да се пишат самостоятелно от учителите, адаптирани и съобразени с децата. Да не се допуска „копиране“ на едно и също „разпределение“.

Не може да не се отчете, че част от директорите не предприеха никакви действия по организиране и управление на качеството за периода 2016/2020г. и това създаде предпоставка за риск и забавяне по отношение на отчитането на реална резултатност.
…, но… предстои атестация…

Какво представлява атестацията?
Това е процес, при който експертно звено осъществява външен одит върху изградената система за оценка, като се следи дали са покрити изискванията, заложени от първостепенния разпоредител, по отношение на параметри, гарантиращи качество на образователната услуга. Това е механизъм, чрез който се постига точност, обективност и устойчива резултатност. В България изискванията са заложени в ЗПУО, с приложими ДОС.

Какво е одит?
Одит е проверка, с оценка на лице, организация, система, процес, институция, проект или продукт. Съществуват два типа одита: вътрешен (самооценка) и външен (може да се осъществи от експертно звено, чрез провеждане на атестация).
Външният одит (Атестация/Инспектиране), се провежда от оторизирани лица, определени от първостепенния разпоредител, в случая МОН. Основната задача на атестацията е да се оцени съответствието между нивото на труда, качеството и потенциала на служителите, с изискванията на извършваните дейности. На база атестация се прилагат и вземат кадрови решения за поощрения ( наказания), преместване или обучение на служителите.

Вътрешният одит (самооценката) се обезпечава от Комисия (Работна група) по качество, която провежда мониторинг, изгражда доклад и привежда параметрите по заложената рамка, определена от  Педагогическия съвет.

Вътрешният и външният одит имат за цел да обезпечат обективността на оценката и да дадат достатъчно ясна представа има ли съответствие с приложените изисквания.
Ако разгледаме ЗПУО, с приложими ДОС и изискването в длъжностната характеристика на директора да се приложи процедура за управление на качеството, задължително документалната база по планиране, изпълнение, доказателствения материал, отчетност, мониторинг, самооценка, устойчивост, се организира и прилага в съответствие с изискванията на стандарта и се гарантира от системата по управление на качеството в институцията.

По отношение на предстоящата атестация, обръщам внимание, че има доста документи, които могат да създадат определена уязвимост на директорите. Така наречените „подводни камъни“ изискват проследяване на взаимосвързани документи. Внимавайте при отчетността и позиционирайте новия период. Логическата рамка е от особено значение. 

Поради обема на насоките и за да не се налага, да обяснявам на всеки поотделно, издадохме няколко книги. Тепърва предстои издаването и на други.

Препоръчвам:

1. Книга втора, с насоки за приключване на периода, изисквания към документални бази, изисквания и специфика на провеждане на атестацията и самооценката, като в нея се разглеждат изискванията към всеки един документ, със заглавие: „Оценка на управлението. Самооценка и изисквания. Документални форми. Доказателствен материал.“
2. Книга трета, е с насоки по изграждане и изисквания към новата Стратегия за развитие и е със заглавие: „Как да разработим сами? Стратегия за развитие. 2020/2024 концепция за развитие. Практическо ръководство.“

Тях можете да ги откриете на линк: http://www.eduset.net/books
 

            Приключва краят на четиригодишния стратегически период. Ще дам кратки насоки за подготовката за месец май и работата на екипите и директорите, по провеждането на атестация и самооценка.

• Заповед за прилагане на: актуализирано портфолио, в едно с докладите за четирите години на всеки учител; докладите, с прилежащите протоколи, доказателствени форми, констатации, анализи и всичко по изисквания за съдържание на доклада на комисиите, работните групи и екипите. Не пропускайте да изисквате наличие на мерки по качество във всеки един доклад и след идентификация на мерките, да бъдат дадени предложения за подобряване на работата в направлението и да се включат възможни коригиращи дейности;
• Заповед за стартиране на самооценка от Комисията по качество;
• Заповед към Атестационната комисия (Атестационната комисия дублира имената на колегите, които са в Комисията по качество и е определена още през януари на ПС и има заповед от януари 2020 г.). Определете параметрите за провеждане на вътрешния одит по атестационната карта, определете Капацитетна карта на учител, определете рамка за провеждане на атестация и самооценка,  в едно с пет параметъра, определени от Вас на база изискванията, определени от Стратегия за развитие… по специфика на среда.
• Заповеди за провеждане на дигитално обучение в следващ период (една до 30.09.2020 г. и още една след 30.09.2020 г.), в едно с процедура за провеждане на обучението, какви материали, кой ще проследява процесите, как ще се обсъждат количеството и качеството на предоставените материали и работата на обучаемите в домашни условия и т.н.. Има специфика на работа и е добре да я определите. Проследяваме управлението на процесите в дигитална среда;
• Заповед за даване на предложения по: стратегия, подобряване на работата, необходимости, изисквания и регистрирани несъответствия;
• Не забравяйте и контролната дейност на директора. Тя през месец май и юни, проследява съответствие с приложените изисквания.

         Обръщам внимание на тези от Вас, които имат само „закупена“ система, а реално не са работили по нея, че имат да пишат не малък обем от документи. На база измененията и допълненията в нормативната база, се наложи актуализация на част от процедурите. Има приложена актуализация на: •Наръчник по управление на качеството; •Наръчник за самооценка; •Процедурите по управление, съгласно изискванията на международния стандарт ISO 9001:2015: ПУ 04_01 Контекст на институцията. Обхват. Заинтересовани страни; ПУ 05_01 Координация и субординация; ПУ 07_01 Документирана информация; ПУ 09_01 Вътрешни одити; ПУ 10_01 Несъответствия и коригиращи действия; •Оперативни документи, които са: капацитетна карта, портфолио, планове, графици, форми за планиране, проследимост и отчет, правила, механизми и т.н.. От тази година ще има и промяна (актуализация) на целите по качество и изискванията на заинтересованите страни. Има актуализация на документа „Обща среда“, който е ключов за системата и разглежда благоприятната среда. Специфично е описанието при актуализация, а тя беше наложена от промените в нормативна база. Ако ще работите сами, внимателно прочетете изискванията, в цялата нормативна база и чак тогава определете структурата и параметрите. Който няма актуализираната система и съответно желае помощ, може да се свърже с мен. Процедурата по качество (при нас процедурите вече са пет), са предвидени за външен одит (атестация / инспектиране) на база длъжностната характеристика на директора, на образователната институция.

           Обикновено, колеги търсят съдействие и стартират изграждане на системата по управление на качеството в последния момент и/или преди проверка и/или когато възникне проблем. Обръщам внимание, че има технологично време по внедряване, което зависи от възможността на екипа на образователната институция, да прилага промени.
На сайт : www.eduset.net можете да видите подробна информация за нашата дейност, свързана с изискванията по управление на качество в образователна среда.